日本品質を目指している中国企業Ａ社では、前年の製品品質データをまとめたところ、大きな損失を出した３件の顧客クレームの主要因が外部から購入した部材にあったという結果になりました。

その結果を受けて社長は、今年度の最重点課題の１つに外部購入品の品質をいかに確保するかという問題を取り上げました。外部購入品の品質がテーマですから、当然購買部、そして品管部がメインとして取り組むことになるはずでした。

購買部の経理はとても優秀な人だったので、購買部だけで外注品質を改善する能力はないと冷静に見ていました。そこで関係部門の力を結集して会社の総力でよくしようと動きました。

まず取り組んだのが、外注業者を正しく評価することでした。それは既存の業者の再評価という部分と、新規開拓する際に適正に評価を行い、自社の眼鏡にかなった業者から購入する仕組みを作りたかったのです。

それまでも新規業者開拓においては、購買部と品管部が評価を行っていました。しかし、その評価項目は一律で規模の大きい一流企業から社員20人程度の小企業でも同じでした。

しかも、評価内容は、ISO9000の要求事項をベースにしたもので、大企業の評価には向いているが、小企業をこれで評価すると購入可という判断にはなりにくい傾向にあり、小企業の評価には向いていないものでした。

購買部の経理は、品管部に企業の規模に応じた評価をすること、そして、業種ごとに適正な評価となるよう評価項目を変えるように要求しました。また、その企業の技術面の評価を正しく行うために、開発部にも技術面及び設備面の評価を依頼しました。

開発部はそれまでそのような観点で外注業者を見たことがなかったので、どのように評価すればよいのかわかりませんでした。それでもやらなければならないので、必死に考えました。人は少し困らせるくらいの方が成長します。

購買部としては業種によっては、企業規模の小さな会社から購入せざるを得ない場合も当然出てきます。そうした企業のどこを見ればよいのか、そのポイントの明確化を品管部に要求した訳です。

工程や検査でどのように品質が担保されているか、ここを見極めることが大事なポイントです。